Cas type · Hôtellerie et restauration
Trois établissements, trois outils, aucune vision d'ensemble.
Un groupe familial : un hôtel de 48 chambres et deux restaurants, 60 salariés, trois systèmes qui ne se parlent pas, et des demandes de réservation qui arrivent sept jours sur sept, souvent hors des heures d'ouverture. Voici le déroulé complet d'un chantier.
L'entreprise
- Taille
- 60 salariés sur trois établissements, une direction commune
- Activité
- Un hôtel de 48 chambres et deux restaurants, clientèle loisirs et affaires
- Volume
- Environ 1 800 séjours et 45 000 couverts par an
- Outils en place
- Un PMS pour l'hôtel, une caisse par restaurant, deux plateformes de distribution, un tableur de plannings
- Ce qui manque
- Aucune consolidation entre les trois établissements. Le même client y existe deux fois.
Le point de départ
Le lundi matin, la direction reconstitue le week-end à la main : le taux d'occupation dans le PMS, les couverts et le ticket moyen dans deux caisses différentes, les réservations venues des plateformes dans une troisième interface. Une heure et demie chaque semaine, pour obtenir une photo déjà périmée.
Les questions les plus simples restent sans réponse fiable. Le client qui a dormi trois nuits a-t-il dîné au restaurant ? Quelle part du chiffre vient des plateformes, une fois leur commission déduite ? Le ticket moyen du premier restaurant est-il vraiment supérieur à celui du second, ou est-ce que les deux caisses ne comptent pas la même chose ?
En parallèle, les demandes de réservation arrivent par téléphone, par mail et par messagerie sociale, souvent le soir et le week-end. Celles qui arrivent hors service attendent le lendemain. Une partie ne rappelle jamais.
Ce que l'audit met sur la table
- 01
Le même client existe en double entre le PMS et les caisses, sans identifiant commun. Impossible de savoir aujourd'hui qu'un client de l'hôtel a dîné au restaurant.
- 02
Les deux caisses ne comptent pas le ticket moyen de la même façon : l'une inclut les boissons offertes, l'autre non. Toute comparaison entre les deux établissements est fausse tant que ce point n'est pas tranché.
- 03
Les commissions des plateformes n'apparaissent nulle part dans les chiffres suivis par la direction. Le chiffre d'affaires affiché est brut, la marge réelle par canal est inconnue.
- 04
Le PMS expose une API correcte, les caisses aussi. La distribution passe par des exports réguliers, suffisants pour un rythme quotidien.
- 05
Sur un mois, une part significative des demandes de réservation reçues hors horaires n'a jamais reçu de réponse. Ce volume n'était mesuré nulle part.
Ce qui se construit, semaine par semaine
- Semaines 1-2
Connecteurs et récupération
Le PMS, les deux caisses, et les exports des plateformes. Récupération quotidienne, incrémentale, avec reprise sur erreur. Le tableur de plannings est repris une fois, puis alimenté depuis le système.
- Semaines 3-4
Entrepôt, modèle et rapprochement client
Un modèle qui nomme le métier : client, séjour, couvert, établissement, canal de réservation. Les clients présents dans le PMS et dans les caisses sont rapprochés sur des éléments vérifiables, jamais sur une approximation. Ce qui reste douteux est marqué comme tel plutôt que fusionné à tort.
- Semaine 5
Les définitions, tranchées
Une séance avec la direction et les deux responsables de salle : ce qu'est un couvert, ce qu'est le ticket moyen, comment on traite les offerts, et si le chiffre d'affaires suivi est brut ou net de commission. Chaque règle est écrite et implémentée une seule fois.
- Semaines 6-7
Tableaux de bord groupe et alertes
Occupation, RevPAR, couverts, ticket moyen, répartition par canal avec les commissions déduites, et la comparaison entre les trois établissements sur une base enfin identique. Alertes sur l'occupation d'un week-end à venir, sur un canal qui décroche, sur un écart inhabituel de ticket moyen.
- Semaines 8-10
Réservation sur les canaux directs
Un agent traite les demandes qui arrivent sur vos canaux directs à partir de vos disponibilités réelles et de vos règles, pas de son imagination. Il propose, confirme ce qui est confirmable, et passe la main dès qu'il y a une exception : groupe, demande particulière, allergie, événement. La demande arrivée à 22 h 40 obtient une réponse à 22 h 40.
Ce que ça change
Reconstitution du week-end
Environ 1 h 30 à la main, chaque lundi
Disponible chaque matin, sans intervention
Vision groupe
Trois outils, trois photos partielles
Les trois établissements sur une base comparable
Chiffre d'affaires par canal
Brut, commissions ignorées
Net de commission, par canal et par établissement
Demandes reçues hors horaires
Traitées le lendemain, parfois jamais
Réponse immédiate sur les canaux directs, escalade pour les exceptions
Client de l'hôtel identifié au restaurant
Impossible
Rapproché quand les éléments le permettent, marqué incertain sinon
Ces ordres de grandeur correspondent à ce que produit ce type de chantier lorsque les conditions ci-dessous sont réunies. Ce ne sont pas des engagements contractuels : le chiffrage de votre situation, lui, sort de l'audit.
Le temps que ça prend
Le détail en jours de travail et en semaines calendaires. Le chiffrage, lui, vous est donné avant que vous vous engagiez sur chaque étape.
| Audit2 semaines | 4 jours | 2 semaines |
|---|---|---|
| Socle de données et tableaux de bord7 semaines | 21 jours | 7 semaines |
| Agent de réservation sur les canaux directs3 semaines | 11 jours | 3 semaines |
| Total12 semaines calendaires | 36 jours | 12 semaines calendaires |
Le chantier se décide en trois fois : vous ne vous engagez sur le socle qu'après avoir lu l'audit, et sur l'agent qu'après avoir vu le socle tourner. Chaque étape est vendue au forfait, annoncé avant de commencer : si elle demande plus de jours que prévu, c'est pour nous. Les douze semaines sont du temps calendaire et non du temps plein : les jours de travail se répartissent dessus. S'y ajoutent le coût mensuel d'infrastructure et un forfait d'exploitation une fois en production. Le code et les accès vous appartiennent.
Ce qui ferait échouer ce scénario chez vous
Un PMS sans API
Certaines versions anciennes et certaines formules d'entrée de gamme n'exposent rien. Il existe des contournements : ils coûtent plus cher et sont plus fragiles. L'audit le vérifie en premier.
Chaque établissement sa nomenclature
Si les deux restaurants refusent d'aligner leur définition du couvert et du ticket moyen, les tableaux de bord resteront justes individuellement et incomparables entre eux. Ce n'est pas une question technique.
L'accueil tenu à l'écart
Un agent de réservation qui répond à la place de l'équipe sans que l'équipe ait défini ses règles produit des engagements que la maison ne peut pas tenir. Les personnes qui accueillent doivent écrire le périmètre, pas le subir.
Un rapprochement client forcé
Fusionner deux fiches clients sur une simple ressemblance de nom crée des erreurs durables et un risque au regard du RGPD. Mieux vaut un rapprochement partiel et honnête qu'une base propre en apparence.
Les briques mobilisées
L'audit data
Deux semaines au maximum, un prix fixe, et un document qui vous appartient. C'est la seule façon honnête de savoir ce que vos données permettent, avant d'engager un budget dessus.
Le socle de données
Quatre à huit semaines pour que vos données vivent au même endroit, historisées et fiables. Livré par étapes utilisables, pas en une seule fois au bout de six mois.
L'assistant IA
Un assistant qui répond à vos questions métier en langage courant, sur des chiffres qui sortent de votre base. Il arrive une fois le socle fiable, jamais avant.
Les autres cas types
Négoce et distribution B2B
Le chiffre d'affaires du mois arrive douze jours après la clôture, les ruptures se découvrent le jour où le client appelle, et quatre outils donnent quatre définitions différentes du CA.
Industrie et SAV
Quatre personnes au service après-vente passent leurs journées à répondre aux six mêmes questions : délai, état de commande, compatibilité d'une pièce, garantie, documentation, planification d'intervention.
Intérim et recrutement
Le bon profil a déjà travaillé pour le groupe, mais sa compétence dort dans un CV au format PDF : le consultant repart publier une annonce au lieu de le rappeler.
PME sans contrôle de gestion
Le dirigeant pilote au solde bancaire, le compte de résultat arrive au printemps, et la marge par affaire reste inconnue. Le poste de contrôleur de gestion a été chiffré, puis écarté.
Vos établissements parlent-ils la même langue ?
Trente minutes suffisent pour savoir ce que vos outils exposent réellement et par quoi il faut commencer. Si un simple export suffit, nous vous le dirons.